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Le salarié peut être lui-même à l’origine de sa mise à l’écart (La Vie Economique / 23/06/2006)
Si une mauvaise gestion des relations humaines ou une nouvelle organisation peuvent entraîner l’exclusion plus ou moins délibérée d’un salarié, l’attitude de celui-ci est parfois au cœur du problème 
Faire le point avec soi-même, son entourage immédiat, des personnes extérieures à l’entreprise, discuter éventuellement avec son supérieur ou la DRH sont indispensables pour comprendre et améliorer la situation.
Younès Bellatif DG de Convergence Conseil
La Vie éco : Comment pourrait-on définir la gentillesse dans le milieu professionnel ?
Une personne détentrice du pouvoir peut décider d’écarter quelqu’un en lui proposant une fonction en deçà de ses compétences, ou même une fonction sur mesure, complètement en marge du système…
Isolement, sentiment d’inefficacité ou d’inutilité sont les difficiles conséquences d’une «mise au placard», parfois beaucoup plus difficile à vivre qu’un licenciement, explique Younès Bellatif, DGdu cabinet Convergence Conseil, qui livre ici quelques clés pour comprendre et décrypter ce phénomène… Entretien.
La Vie éco : Peut-on parler de la mise au placard comme d’une pratique courante au Maroc ?
Younès Bellatif : Ce qui est courant, ce n’est pas tant la mise au placard que la mauvaise gestion des relations humaines ou des conflits, qui peut avoir comme conséquence une forme de harcèlement moral exercée sur le salarié… Harcèlement qui peut avoir deux types de conséquences : d’abord, le salarié lui-même, se sentant harcelé, peut se mettre tout seul à l’écart, ou au placard si vous voulez, en se disant «je me planque» pour ne plus avoir à subir les pressions dont il est victime.
Deuxièmement, la personne détentrice du pouvoir peut décider officieusement d’écarter quelqu’un en lui proposant une fonction en deçà de ses capacités et de ses compétences, ou même une fonction sur mesure, complètement en marge du système… Cette pratique n’est pas spécifique au Maroc, elle est inhérente à tout système d’entreprise, d’association ou d’administration, plus généralement à tout système où se jouent des relations humaines, de pouvoir, et où des objectifs collectifs sont à atteindre.
Quelles peuvent être les causes de ces mises à l’écart ?
Il peut d’abord y avoir une nouvelle organisation, dans laquelle certains salariés n’ont plus ou ne trouvent plus leur place, une redistribution des portefeuilles qui a oublié, pour différentes raisons, certains membres de l’équipe. Il peut y avoir aussi la menace potentielle que représentent ses collaborateurs pour certains dirigeants ou «petits chefs», qui choisissent d’annihiler les ambitions et performances de ceux-ci en leur coupant les pattes, ou les ailes… Enfin, une mise à l’écart peut tout simplement découler d’un banal conflit de personnes, complètement subjectif, fruit d’une rancœur humaine, quand une personne tente de canaliser la compétence de l’autre en le mettant à l’écart.
Mais attention, on a toujours l’impression que la mise au placard vient de l’extérieur. Je tiens à rappeler que certains salariés s’y mettent d’eux-mêmes en quelque sorte… Soit parce qu’une nouvelle distribution pousse des personnes à se mettre dans une posture passive par rapport à un changement d’orientation, soit par leur comportement, parce qu’elles adoptent une attitude de résistance face à un changement donné.
Qu’est-ce qui peut expliquer cette attitude venant d’un dirigeant ? Est-elle vraiment stratégique ?
D’abord, quelqu’un qui se sent harcelé moralement ou mis au placard peut craquer, puis démissionner, ce qui coûte moins cher à l’entreprise qu’un licenciement… Deuxièmement, la personne qui exerce ces pressions n’a pas forcément le pouvoir de licencier quelqu’un, dans des entreprises aux multiples étages de décision, et sa seule manière de l’étouffer peut être de le mettre au placard, ce qui devient une forme de harcèlement.
Il faut noter que, pour certains salariés qui en sont victimes, l’exercice de cette pression et de cet isolement peut être beaucoup plus difficile à vivre qu’un licenciement. Il est vrai qu’on a parfois affaire à des purs «psychopathes» de l’entreprise, psychopathes dans leur manière de gérer leurs collaborateurs, de les manipuler, et de les punir autant que le leur permet leur pouvoir.
Il y a par exemple la rétention de l’information : la personne est isolée au niveau des réunions, on oublie de la convoquer, elle ne se retrouve en possession que de 5 ou 10% de l’information… Ses performances en subissent automatiquement les conséquences.
Comment un salarié peut-il sortir de cette situation ?
La première des choses à faire est de se poser des questions par rapport à soi-même… Est-ce une mise à l’écart délibérée ou un comportement normal sanctionnant une petite baisse des performances ? Si ce comportement est récurrent, qu’il s’est manifesté par plusieurs attitudes répétées, il y a effectivement lieu de s’inquiéter ; au contraire, s’il est exceptionnel, on peut dire que ça arrive à tout le monde… Si le salarié conclut qu’une pression s’exerce à son encontre, qu’elle s’est manifestée à plusieurs reprises, pendant plusieurs mois, qu’elle porte préjudice à ses activités, à ses performances et à son intégration, alors il faut envisager de passer à un recours interne au système.
Commencez de préférence en discutant avec un ami proche au sein de l’entreprise, à qui l’on peut se confier, avec qui on peut partager ses doutes… Ce qui permettra d’avoir un avis extérieur mais informé des spécificités de la société. En parallèle, on peut se confier à la DRH, si l’on considère que celle-ci est suffisamment ouverte, prête à entendre ce genre de discours, et qu’elle va respecter son rôle, à savoir écouter d’abord et agir en conséquence ensuite. On peut penser aussi à un recours externe, à savoir partager son questionnement avec des amis, des gens qui sont en dehors du système de l’entreprise en question, et qui permettront d’avoir une idée plus globale du problème.
Résumons : faire le point avec soi-même dans un premier temps, puis avec des membres de son entourage immédiat dans l’entreprise, puis avec son environnement externe. Enfin, pourquoi pas, faire le point avec la personne concernée, celle qui exerce les pressions… Partager avec elle, sans l’accuser bien sûr, peut être une solution. Peut-être cette personne est-elle elle-même dans des schémas réducteurs et erronés concernant le collaborateur incriminé. Parfois une simple discussion peut être un déclic.
Jean berry
Les critères essentiels pour choisir son coach (La Vie Economique / 24/03/2006)
 
Le choix d’un prestataire est rendu délicat par la spécificité du métier et sa nouveauté.
Son parcours, ses qualités morales, sa supervision sont fondamentaux pour le choix d’un coach.
La spécificité du métier de coach, par sa nouveauté, la variété de ses définitions et sa subjectivité, rendent le choix d’une prestation dans ce domaine assez délicat. Partons néanmoins d’une définition de ce métier qui nous permette d’avoir une représentation commune. «Le coaching est une approche professionnelle qui consiste à aider une personne, un groupe de personnes ou un système donné (entreprise, association…) dans l’optimisation de ses objectifs, en s’appuyant sur ses ressources intrinsèques». Nous pouvons citer d’autres définitions plus ou moins tournées différemment et nous aurons assez régulièrement cette impression que beaucoup d’utilisateurs du coaching expriment au début : le flou et la subjectivité de la définition… comme l’est l’humain, aurais-je envie d’ajouter.
Dans ce contexte, comment «acheter» une prestation de coaching ? Comment choisir son coach ?
Vu l’impact du coaching sur une personne accompagnée et la subtilité du métier, une extrême exigence est souhaitable vis-à-vis du coach par un utilisateur du coaching (personne, équipe ou structure). En rencontrant votre coach pour la première fois, explorez avec lui trois critères fondamentaux :
Son parcours
Son chemin d’accompagnateur et de professionnel, sa formation en coaching, ses cadres de référence professionnelles (méthodes, techniques et concepts utilisés) et le cadre déontologique dans lequel il agit.
Son écologie
Votre coach se fait-il superviser ? A-t-il un lieu de recours avec un superviseur professionnel qui lui permet de recadrer sa pratique, de progresser dans son métier et d’identifier ses «angles morts» ? L’évolution est permanente dans ce métier.
La relation avec le coach
Nonobstant les compétences du coach, la densité de son parcours, ses formations, ses références professionnelles, il est un critère qui est aussi important que les deux premiers cités : la relation établie avec le coach. Une relation saine en coaching est une relation où le coach est centré sur les enjeux et la problématique du client ainsi que sur son autonomie et le respect de son intégrité. Cela n’a rien à voir avec de la sympathie qui peut être de la complaisance. Dans certaines circonstances, c’est même le contraire qui détermine la compétence et la plus-value d’un coach, à savoir sa capacité à être confrontant. Un repère pour le choix de votre coach, et qui est assez peu utilisé pour appréhender ce troisième critère : l’intuition. Elle n’est pas réductible à quelque indicateur concret ou objectif. Sachons l’écouter et l’explorer.
Une démarche de coaching me paraît être un acte responsabilisant dans la mesure où sa plus-value et ses résultats sont autant la responsabilité du coach (posture, techniques, expériences, éthique, qualités personnelles…) que du coaché (acteur de sa propre solution).
Youness Bellatif Coach, formateur et superviseur de coach- dirigeant chez Convergence conseil.
Le coaching, un outil pour révéler vos potentialités (La Vie Economique / 24/03/2006)
L’exercice du métier n’est pas régi par des critères stricts et il faut donc se méfier des charlatans.
Bien définir ses besoins et ses objectifs avant d’engager un coach. 
Une séance de deux à trois heures est facturée entre 2 000 et 4 000 DH.
«Vous ne pouvez pas enseigner quoi que ce soit à un homme, vous ne pouvez que l’aider à le découvrir en lui-même», disait déjà Galilée il y a des siècles. Comme quoi le coaching ne date pas d’hier. D’ailleurs, Mohcine Ayouch, coach certifié et directeur de la CGEM (Confédération générale des entreprises du Maroc), a trouvé des variantes du concept dans la civilisation arabo-musulmane (voir avis d’expert p. VI). Donc, à l’instar de M. Jourdain et de sa prose, certains pratiquaient le coaching sans le savoir. Ce qu’a du reste souligné Alain Cardon, lors des Assises du coaching qui se sont tenues le 11 février, à Casablanca, organisées par l’association Maroc Coaching.
Un concept au départ lié à l’activité sportive

Jusqu’à une période récente, le concept était davantage associé au milieu sportif. C’est aux Etats-Unis, où naissent très souvent les grandes tendances en matière de management ou de développement personnel, qu’il a commencé à investir le monde de l’entreprise, au début des années 80, en réponse à une demande croissante des cadres dirigeants soumis à une pression croissante. La démarche a aujourd’hui gagné ses galons de véritable métier d’accompagnement, nécessaire à l’adaptation au changement, bien qu’elle soit encore méconnue du grand public.
Au Maroc, on en est encore aux balbutiements. Selon Youness Bellatif, DG de Convergence Conseil et président de Maroc Coaching, «les premières actions embryonnaires de coaching remontent au milieu des années 90. Une grande découverte à l’époque». Logiquement, ce sont les grandes entreprises, les filiales des multinationales en particulier, ou leurs patrons, qui ont été les premiers à solliciter les services d’un coach. Le plus souvent, la démarche est envisagée de manière collective, et est appelée communément «team-building». Elle a pour but de créer la synergie des équipes. Le coaching individuel, quant à lui, reste encore timide.
Le coaching n’est ni du conseil ni de la psychothérapie
Si plusieurs formes de coaching existent (interne ou externe, collectif ou individuel) il est toutefois utile de souligner que cette pratique ne remplace pas une formation ou un conseil. Le coaching est un moyen de découvrir des facettes inutilisées ou insuffisamment exploitées de son propre potentiel. Ce n’est ni du conseil ni de la psychothérapie. Le coach doit être un vrai professionnel. Même si les barrières à l’exercice du métier ne sont pas hermétiques, n’est pas coach qui veut.
A priori, un coach est une personne formée à cet effet et, bien sûr, en mesure de guider les autres vers davantage de compétences, d’engagement et de confiance en eux. Il n’apporte pas de solutions clés en main. Il se contente, par son jeu de questions, de faire prendre conscience ou mettre en valeur des points-clés du comportement du coaché, que celui-ci pourra modifier ou changer. Par des jeux de rôles et des mises en situation, il se fait entraîneur de son client. Il est à la fois un miroir et un appui inconditionnel.
A partir d’un objectif fixé par le client ou avec sa hiérarchie, le coaching passera par quatre phases : quelle est la situation présente, quel objectif le coaché veut-il atteindre ? Avec quels moyens et ressources ? Et quel plan d’action ? Celui-ci comprenant engagements, obstacles et résultats.
La question essentielle que l’on doit se poser dès le départ est : le coaching est-il adapté à mon environnement de travail et à mes besoins ? Cette question mérite également d’être soulevée pour un coaching de groupe.
Ne choisir le coaching que s’il est adapté à son environnement de travail
Dans tous les cas, «il n’est pas question de l’envisager pour soi ou pour une équipe quand l’entreprise n’est pas au clair avec cette pratique», note M. Ayouch. A cet égard, on relève que les spécialistes et les managers qui sont intervenus lors des Assises sont unanimes à dire que l’acceptation des dirigeants est un préalable à toute action. Vient ensuite un travail d’introspection sur le plan personnel. Si le coaching me concerne, suis-je prêt à me remettre en cause ? S’il est destiné aux collaborateurs, vont-ils accepter de déballer leurs failles devant un étranger ? Par conséquent, il n’y a pas de coaching réussi sans un engagement du ou des bénéficiaires.
Autre point important, une fois l’accord obtenu, et s’il s’agit d’un contrat de coaching individuel, il importe de définir avec le coach les objectifs pour déterminer le type de coaching le mieux adapté. 
«Si, par exemple, un manager vit un conflit avec son équipe, une crise sociale ou un changement de stratégie, il aura besoin d’un coaching opérationnel, centré sur la situation. En revanche, s’il fait face à des enjeux d’ordre individuel – assumer une nouvelle fonction, affirmer sa communication, gérer ses émotions…, il aura affaire à un coaching qui privilégiera le développement personnel», affirme Antoinette Marmara, coach certifié.
Le coach n’a pas à instaurer une relation de dépendance entre le coaché et lui
C’est important car un bon diagnostic de départ permet de cadrer le nombre de séances et par conséquent le coût de la prestation. Les tarifs peuvent aller de 2 000 à 4 000 DH la séance, selon le background et la notoriété du coach.
La prestation s’organise autour d’une série d’entretiens de trois heures en moyenne, deux à trois fois par mois, entre le coach et l’intéressé. «La démarche doit être structurée. En marge des séances, il convient d’établir des objectifs par séance afin d’analyser l’impact des séances précédentes et de voir les points d’avancement», souligne Antoinette Marmara. Surtout, on doit garder en tête que la finalité de la prestation n’est pas de donner des solutions sur mesure. Il s’agit plutôt d’une assistance qui permet d’accéder à la meilleure expression de ses capacités managériales.
Attention, le coaching étant une profession jeune et non réglementée, il faut se méfier des charlatans et autres gourous. Du coup, il n’est pas question de choisir le premier venu ! Renseignez-vous sur ses références ; cherchez à savoir s’il respecte un code déontologique, s’il appartient à une fédération ou association professionnelle… Et gardez à l’esprit que le coach n’a pas à instaurer une relation de dépendance entre lui et le coaché. Au contraire, il doit le responsabiliser et construire avec lui des solutions.
Brahim Habriche.